中国制造下一步，价格刺客还是价值推手？

　　导读：从雷军的困扰说起千古艰难唯一死，定价就是定生死。商业中的所有学问，几乎都可以从价格角度切入。为什么白酒的毛利率动辄百分之七八十，电脑制造商的毛利率只有百分之十几...

从雷军的困扰说起

千古艰难唯一死，定价就是定生死。商业中的所有学问，几乎都可以从价格角度切入。

为什么白酒的毛利率动辄百分之七八十，电脑制造商的毛利率只有百分之十几？

为什么材料成本相差不大的鞋服、皮具，因为品牌不同，售价大相径庭？

为什么钢铁水泥电解铝这样的生产资料，竞品之间的价差很小，而食品文具包括很多消费电子品，竞品之间的价差很大？

为什么免费是一种模式，高定价的限量版也是一种模式？天天低价有人排队，奢侈品门外也要排队？

为什么低毛利公司可能有并不低的股东回报，高毛利公司可能有并不高的股东回报？

价格问题不简单。即使一些知名企业家，对价格也会困惑。

雷军就经常说，外界总是将性价比跟“便宜”“中低端”联系在一起，让他非常困扰。

在近著《小米创业思考》中，雷军把公司分为两种：一种是采用溢价模型的，一种是采用性价比模型的。他认为前者高度依赖信息不透明带来的高溢价，绝大多数都难以持久。

他说，这个世界不需要更多追求“品牌溢价”的公司，真正伟大的公司总是把东西做得越来越好、越来越便宜。

他问，性价比意味着“同样的价钱，性能更好。同样的性能，价钱更优”。这是不是商业圣经？除了奢侈品，有任何公司不做性价比吗？

其实，在商业史上，恰恰是那些有品牌溢价的公司活得更久，走得更远，且上市公司的成本结构是公开的，不存在信息不透明的问题。

至于“性价比是不是商业圣经”，当然不是。

如果说有商业圣经的话，应该是德鲁克那一句——“商业的目的在于创造顾客”。性价比是创造顾客的路径之一，但不是唯一。

顾客为什么选择某种商品？最重要的原因是，他从商品中得到的满足（愿意支付的价格）超过了实际支付的价格，这就是消费者剩余（Consumer Surplus），这一概念最早由英国经济学家马歇尔提出。

不错，性价比是创造消费者剩余的重要方式，但达成消费者满足的方式还有很多。伟大的公司不是不考虑性价比，而是不止步于性价比。

本质上，定价是消费者对产品的价值认知，是价值的量化。性能是重要价值之一，也只是之一。

这里援引“现代营销之父”菲利普·科特勒的两段话，供雷军参考——

1、价格制定时需要重点考虑的三个问题：成本是价格的下限；竞争品的价格和替代品的价格为定价提供了参考点；顾客对产品特性的评价是价格的上限。（请注意，最后这一句是关键！）

2、许多品牌都想成为“买得起的奢侈品”——这些产品和服务被认为具有很高的质量、品位和地位，价格虽高但没有超出消费者的购买能力。如星巴克、Aveda（化妆品）、宝马、Viking（厨具）都将自己定位为行业内的品质领导者，将高品质、奢华和溢价相结合的同时，赢得了大量忠实顾客。

事实上，作为一家商业机构，小米也不是不追求溢价，而是把实现溢价放在了服务环节。根据小米年报，2021年互联网服务部分的毛利率为74.1%。小米在硬件上走性价比路线，既是为了和消费者做朋友，也是希望以硬件为入口、形成用户规模后，在服务上实现高利润。如果只是“越来越便宜”，而没有服务溢价的想象力，小米上市前最后一轮融资时450亿美元的估值根本不可能实现。

从高端到高信任的挑战

大致在过去10年间，伴随消费升级，一向以性价比、价格战、“没有最低，只有更低”闻名于世的中国制造开始发生一场转型，即走向价值创新和品牌化。

前者包括材质、设计、技术、功能、效用等创新，后者包括定位、形象、消费者认知与关系等等。

这样的案例已经有很多。

白电，有卡萨帝，Colmo；

厨电，有方太、老板；

手机，有华为、OPPO、vivo、小米；

乳业，有飞鹤、特仑苏、金典；

服装，有波司登、安踏、李宁；

饮品，有农夫山泉、青岛啤酒、元气森林；

电动车，有比亚迪、蔚来、小鹏、理想、高合；

电子产品，有大疆、安克创新。

床垫，有慕思。

如果用成本导向的BOM（物料清单）定价法来看待这些品牌，会觉得它们的溢价都在增加（包括小米也在用高端产品提升溢价），但从消费者剩余和价值感知的角度又能看到，中国消费者已经开始赋予本土品牌与国外品牌相似的溢价。

溢价中有硬的因素（如材料、成分）的提升，有黑科技因素的应用，也有相当部分是软性价值的支撑，如设计、品牌、个性化。

这种溢价也存在一定的争议，比如慕思。

争议之一，是它一直用一个“洋老头”作为广告“视觉锤”，用“错觉”提升价值感；

争议之二，是它对自己到底是国产品牌还是国外品牌一直含混不清；

争议之三，是它的研发投入远远少于营销投入。

8月底，我到东莞参加“风往哪里吹：年中产业经济论坛”，刚好住在慕思酒店。慕思到底是广告支撑的价格刺客，还是有真实的创新，是价值的推手？

调研后我的结论是，像慕思这样的中国企业，已经完成了知名度的积累，在消费者心目中建立起了高端形象，不是没有理由的，而有着价值的支撑。但要走向高信任，还有不少挑战，必须在多方面超越自己。

不是跟随现状，而是另辟蹊径

没到慕思前，我想不到夜眠七尺的一床一垫，还有这么多的创造。

AI智能床垫能根据夫妻身形、体重的差异，适配出适合的软硬度，还能实时监测呼吸、心率，并与云端的数据库相连，通过算法实现自调节。对怀孕的女性，床垫可以根据体型的变化同步调整。老人卧床休息时，呼吸、心率等数据可以实时传到远方子女的手机上。

当你早上醒来，昨夜睡眠质量的数据已经生成，清醒、浅睡、深睡、梦境各是多长，一清二楚。

晚上，主人说要睡觉了，助眠音乐开始响起，灯、窗慢慢关闭，空调温度会根据睡眠、深睡程度的变化自动调整。

慕思还开发出了一套监测治疗失眠的数字化脉冲磁治疗系统，其中的速眠仪已经获得医疗器械注册认证。

我看到的不只是一床一垫一枕一柜，而是一个健康睡眠系统和睡眠生态，是“服务型的智造”和“智造型的服务”。

慕思2004年创立于广东东莞厚街。厚街是中国首屈一指的家具专业镇。

在慕思之前，床垫已是红海市场，本土企业近万家，行业门槛低，市场集中度也低。

创新者从来不是跟随现状，而是另辟蹊径。在厚街浓厚的家具市场和文化氛围中长大的慕思创始人王炳坤，发现了市场痛点，找到了新的解决方向，重新定义这个行业。

今天来看，慕思对行业有两大贡献。

第一是“小题大做”地洞见了床垫的价值，发现了市场的痛点和机会，将这个行业重新定义，赋予其做高、做深、做精、做大的价值。

过去对床的区分标准是，木头还是金属？中式还是欧式？高档还是低档？慕思的创业团队在意大利等国考察时意识到，作为人生1/3时间的空间载体，床垫绝不应该像当时国内绝大多数产品那样简单粗陋。他们发现，人躺在床上时，脊柱实际处于悬空状态，八九个小时肌肉还在运动，脊柱无法好好休息，一晚上翻来覆去几十次，很难深度睡眠。

“有没有办法让床适应人，而不是让身体适应床？”他们在意大利一家酒店找到了破解的出发点，即通过“排骨架”来调整。

慕思一出生，就给了自己“功能床”的全新定位，即全面呵护人体睡眠的全过程。过去的一张床，一成不变，现在则可以进行适应性调整，全面立体地关照人的睡眠质量。一片新蓝海就此出现。

第二大贡献，是通过技术创新，真正为顾客创造价值。

今天在国家知识产权局的网站上，可以找到慕思创业团队的不少专利，如一种可折叠排骨架及床、组合排骨架、遥控电动排骨架，等等。

慕思的技术创新是多方位的，“排骨架”只是一个起点。

以前一般床垫用上三五年，因为里面的海绵或乳胶吸收水分，重量会增加不少，摸上去会有湿的感觉，弹簧也会生锈，还藏着微生物，不管外套多么干净，打开一看多少有点毛骨悚然。为了解决这一痛点，慕思找到有百年历史的顶级供应商德国米勒，引进3D材料（学名为“改性聚酯功能纤维”），3D材质的床垫可以水洗，且有物理抗菌、防螨、防静电、防辐射等功能。3D材质每平方厘米有40个支撑点，一张床垫有超过140万个支撑点，完美契合人体曲线，能提供平衡支撑和出色的反弹性能。

2017年，慕思又引入丰田旗下爱信精机集团的尖端材料太空树脂球，相对于普通弹簧的单方向伸缩形变支撑，太空树脂球可以通过立体空间中的360°形变，实现更高的肌肤贴合性和更好的身体压力释放，且日常使用寿命30年，不易变形、塌陷，一年四季保持舒爽。

以健康睡眠系统为理念，以对痛点的洞察和相应的技术解决方案为支点，以功能床为载体，这就是慕思的由来。

慕思创业18年，整个行业发生了很多积极、健康的变化。

首先，人们日益重视睡眠质量，睡眠经济成为年年有增量的成长市场，呈现出个性化、科技化、智能化、服务化等特征。床垫在中国的渗透率突破了60%，虽然和发达国家85%的水平还有差距。

其次，床垫行业走上了注重价值创造的品牌之路。据观研网数据，2019年中国床垫企业前5位的市场占有率为16%。据天风证券研报，2021年行业前4（慕思、喜临门、顾家、 芝华士）的市场占有率为22%，比过去有了很大提高。当然，和美国前5大品牌（丝涟、席梦思、舒达、泰普尔、SleepNumber）69%的市场份额相比，中国的行业集中度还有待进一步提高。

显然，中国床垫行业所发生的，是需求端的消费升级与供给侧的品牌化之间的良性互动。

作为排头兵，慕思通过从研发、设计、材料、制造、工艺、检测、营销、服务等全方位的创新，把行业带入“量身定制个人专属的健康睡眠系统”的新阶段，不仅赢得了大量中产阶层和高净值人群的信任，也走向了世界，目前进入了全球20多个国家和地区。

可以说，“慕思现象”的本质，是通过全面价值创新，把红海化的传统产业引向技术、设计、服务、颜值、品牌等驱动的新兴产业。

支撑高价值，需要硬功夫

我在调研中留下深刻印象的，主要有以下三点：

1、数字化、智能化工厂

慕思建立了快速响应客户个性化定制需求的智能制造模式，做到了全面感知、设备互连、透明管控、智能预测、全过程质量追溯、供应链协同管理，工厂设备完全实现了自动化、数字化，一条生产线目前能生产三四百个型号的床垫，高度柔性化。

通过数字化转型，慕思近三年主要产品的产能提升了30%-60%，单品人工成本下降了9%-59%，2021年产品质量合格率达到99.56%。

2、匠心与科技的珠联璧合

科技是第一生产力，但也并不能包打天下。例如，真皮选料是床架制造中的关键环节，需要人为干预。一块块真皮上的白色记号，标注的是普通人肉眼看不出的瑕疵，但真皮技术员会仔细查出并标记。按照慕思的标准，小于5毫米的暗伤，一块皮上只能允许有一处。人工筛选后，再由机器自动识别，通过计算得出一块真皮的最大化利用方案，利用裁皮机屏幕，指引准备分类裁剪好的真皮，对裁剪好的部分再次检验。匠心与科技的珠联璧合，这才是一套完整的真皮选料过程。

3、严格的检测试验

慕思投资8000多万元，建成了有400多台套检测设备、800多个检测项目的CNAS（中国合格评定国家认可委员会）认可实验室。如床垫铺面耐久性测试，通过一个重量约为140千克的滚筒装置，在床垫的睡眠区域中心来回滚压3万次，经检测床垫垫面高度变化量不超过标准数值方为合格；再如弹簧抗疲劳测试，要经过8万次的反复压缩疲劳回弹测试。严格的检测试验，保证了每一款产品的质量高度可信赖。

慕思高价值的基础是过硬的产品。在好产品之外，慕思的服务也很有特色。

每年感恩节和新年礼，慕思都向顾客赠送价值数千万元的礼品，回馈老客户，已经坚持了18年。这部分支出计入营销费用，抬高了营销费用的占比。

2015年，慕思金管家除尘除螨深度护理服务上线。对每一个顾客，都由两名专业深度护理服务师上门服务，按照16道服务流程，采用美国的Rainbow净化系统深层洁净，细致入微。

好服务和好产品相匹配，极大地增强了慕思口碑。

如果说商业的目的在于创造顾客，慕思则创造出了属于自己的超级顾客，而赢得超级顾客的密码是提供超级价值，也就是超出顾客期待、令顾客感到惊喜的体验。这是慕思常常被争论、难以被替代的根本原因。

支撑高价值，需要硬功夫。慕思喜欢组织客户、经销商到总部参观，相信在硬功夫面前，他们会眼见为实。

如何超越自我？

如何看待对慕思的争议？

首先，如果将慕思和中国一些知名消费品牌进行比较，可以看到，慕思股份的毛利率尤其是床垫的毛利率明显高于同行，大概高15个百分点，但远不能和烟酒、奢侈品、美妆等产品相比。

今年上半年，慕思的毛利率为46.05%，净利率为11.15%，其毛利水平比海天味业（38.05%）、欧派家居（31.29%）高，比农夫山泉（60%）、安踏（62%）、李宁（50%）低。其净利水平，和格力（11.97%）相当，略高于欧派家居（10.49%）、美的（8.71%）和海尔（6.52%）。慕思的盈利能力和中国的精品制造公司大致在同一水平。

其次，慕思确实存在需要自我超越的地方，主要有二。

1、 尽管“洋老头”的传播策略和vivo、OPPO命名时都选择了拉丁词根、且没有中文品牌名称一样，是十几年前对当时中国消费者心理的一种拉动方式，但时至今日，“洋老头”所带来的国别错觉联想，已经不合时宜，消除这种含混性越快越好。

2、 慕思的确建立了高端形象，消费者忠诚度很高，复购、转介绍比例很高，说明他们从产品中获得了“消费者剩余”，但整个中国市场正越来越由年轻一代主导，他们的产品观和上一代多多少少有些崇洋、追逐高端产品的“外显效应”不同，他们更加自信和简约。对他们来说，慕思的高大上洋的风格未必适合。

随着健康睡眠、材料科学、人体工程学、物联网和AI的进步，在研发上，慕思有必要着眼长远，投入更多。目前慕思是业内研发总投入最多的企业，但需要有更清晰的中长期投入规划并和公众进行有效沟通。

菲利普·科特勒在最新出版的《营销管理》（16版）中说，如果你将“市场营销”定义为通过销售团队、广告来提升销量，这是过去的定义。现在的市场营销，我们叫CCDV（Create, Communicate, and Deliver Value)，即为目标市场创造、沟通和交付价值。“我们应该时刻铭记，营销始终是人在与人打交道，这点至关重要。”

以此对照，慕思的成功主要源于“为目标市场创造、沟通和交付价值”，而不是一种传统的营销现象。

我们已经进入了一个人们对美好生活的要求越来越高、越来越挑剔的时代，任何投机取巧都无法长期立足。

我们也已经进入了一个消费者主权的时代，消费者很明智，如果不满意很容易迁移。他们需要的产品是硬件、软件和服务的结合体，是具备深度交互价值、而不是一次交易就结束的体验。

展望未来，从中国好制造到中国好品牌，不仅需要市场份额，还需要心智份额、情感份额。而要长期支撑市场、心智和情感，最终靠的是以消费者为本，通过全员、全方位、全流程、全链条的精益求精、创新求变，从产品定义、研发、设计、材料、数字化、精益化、智能化，以及艺术、美学、ESG等等方面，超越自我，永不止步。

而从定价的角度，只有当产品完成了从BOM定价到value（价值）定价的演化，才可以说是品牌，才能把产品体验变成品牌溢价。

重新定义你所在的行业；

全方位创造从产品到服务的卓越价值；

借助先进科技让传统产品变得现代、智慧和充满亲和力；

用高效灵活、高精度、高工艺的生产线，打造个性化、柔性化的产品；

诚恳地对待消费者，通过终身交互服务让他们全程无忧……

所有这些，才是品牌的根基，也是品牌的未来。

「 图片 | 视觉中国 」

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